due cacciaviti, un’anomalia e il lavoro del project manager
Quando troviamo un cacciavite fuori posto, a che cosa pensiamo subito? Qualcuno potrebbe essere tentato di rimetterlo dove immagina che debba stare, ristabilendo l’ordine interrotto. Un gesto ragionevole, persino diligente. Eppure, così facendo, potrebbe cancellare il primo indizio di una storia che meriterebbe di essere capita. Chi lo ha lasciato lì? Quale lavoro stava svolgendo? Perché si è fermato?
Nelle pagine di Ermeneutica organizzativa, Francesco Spadera parte proprio da questa scena per sviluppare una delle definizioni più note di Gregory Bateson: «l’informazione è una differenza che produce una differenza».
In un ambiente caotico, il cacciavite si confonde con ciò che lo circonda. In uno spazio organizzato secondo i principi delle 5S, ogni utensile possiede una collocazione precisa e qualsiasi deviazione richiama l’attenzione. Quel cacciavite diventa una domanda rivolta all’organizzazione. Può indicare una dimenticanza, un’attività interrotta, una procedura inadeguata oppure un problema che nessuno ha ancora nominato.
L’ordine crea lo sfondo sul quale una variazione diventa percepibile. È un principio che ritrovo anche nell’archeoastronomia, una delle mie passioni. Gli antichi osservatori del cielo usavano il profilo di una montagna, una fenditura fra due rocce o l’orientamento di una costruzione come riferimento stabile. Il lento spostamento del punto in cui sorgeva il Sole acquistava significato rispetto a quella linea: annunciava una stagione, indicava il tempo della semina, permetteva di riconoscere un solstizio. Il cielo offriva il movimento; l’essere umano costruiva il riferimento necessario per interpretarlo.
A Pratica di Mare stavamo cercando un guasto in un vecchio ricevitore radar installato su un BR1150 Atlantic. Le prove di continuità davano esito regolare, mentre l’apparato continuava a tacere. Il sottufficiale prese un cacciavite isolato, avvicinò l’orecchio alla griglia dell’altoparlante e toccò il piedino di un transistor nello stadio d’ingresso. Attese un “toc” asciutto e concluse che la catena di amplificazione a valle funzionava. La ricerca del guasto poteva concentrarsi sulla miscelazione del segnale.
Aveva introdotto deliberatamente un disturbo nel circuito per ascoltarne la risposta. Per molti di noi quel rumore sarebbe rimasto soltanto un rumore. Per lui aveva la precisione di una frase. Anni di esperienza gli avevano insegnato dove toccare, che cosa attendere e quale parte dell’apparato escludere dalla ricerca.
Fra quei due cacciaviti passa una parte importante della storia della conoscenza umana. Il primo ricorda il cacciatore che riconosce un ramo spezzato lungo un sentiero e comprende che qualcuno è passato di lì. Il secondo ricorda il medico che percuote il torace, l’artigiano che batte il legno o il meccanico che ascolta il motore. In un caso l’essere umano incontra una traccia e cerca di leggerla; nell’altro interroga la materia e attende una risposta. Da millenni conosciamo il mondo attraverso questi due gesti: accorgerci di una differenza e produrne una per vedere che cosa accade.
Questa relazione interessa direttamente chi governa progetti, processi e conoscenza organizzativa.
Un dato registra un fatto secondo una forma prestabilita. Un segnale è una variazione che il sistema riesce a rilevare. Il segnale diventa informazione quando modifica la rappresentazione del problema. La conoscenza permette infine di collegare quella variazione al contesto, formulare un giudizio e decidere come intervenire.
Un ritardo di cinque giorni, per esempio, è un dato. Il confronto con il piano di riferimento lo trasforma in uno scostamento osservabile. Diventa informazione quando rivela una dipendenza trascurata, una stima inadeguata o una capacità produttiva inferiore alle attese. Diventa conoscenza organizzativa quando l’esperienza viene discussa, documentata e utilizzata per correggere le decisioni future.
Molti sistemi di governo dei progetti si arenano al primo passaggio. Raccolgono dati, aggiornano indicatori, compilano registri dei rischi e producono rapporti di avanzamento. Lo scafo appare integro, i motori continuano a girare, le eliche sollevano acqua; il progetto, intanto, resta fermo sul banco di sabbia della comprensione.
Un cruscotto mostra ciò che è stato progettato per mostrare. Le differenze prive di una categoria riconosciuta rimangono sullo sfondo. Il verde di un indicatore può rassicurare il comitato di progetto mentre, qualche livello più in basso, una persona esperta ha già riconosciuto il suono asciutto di qualcosa che sta per rompersi.
Anche il registro dei rischi dipende da questa struttura. Raccoglie gli eventi che il gruppo di progetto è riuscito a immaginare, nominare e classificare. I rischi privi di precedenti, quelli difficili da formulare o quelli conosciuti soltanto da chi opera vicino al processo possono sfuggire alla registrazione. Il documento descrive i pericoli individuati e, nello stesso tempo, rivela i confini dell’osservazione organizzativa.
Durante una riunione di avanzamento, persone diverse possono guardare gli stessi numeri e vedere situazioni differenti. Il responsabile economico osserva uno scostamento di costo; il responsabile tecnico riconosce una scelta necessaria per proteggere la qualità; il cliente avverte una distanza rispetto alle proprie aspettative. Il dato offre un oggetto comune di discussione. La comprensione nasce dal confronto fra prospettive, linguaggi ed esperienze.
Qui il ragionamento di Francesco incontra uno dei temi centrali della gestione della conoscenza: un’organizzazione apprende quando riesce a riconoscere quali differenze meritino attenzione, a discuterne il significato e a conservarne una traccia utilizzabile.
Gli strumenti hanno un ruolo decisivo. Un indicatore ben costruito rende percepibile una variazione importante. Una revisione periodica permette di confrontare interpretazioni diverse. Una lezione appresa collega l’esperienza di oggi alle decisioni di domani. Una procedura chiara riduce il rumore operativo e rende più evidenti le deviazioni. Il loro valore si misura anche dalla qualità delle domande che consentono di formulare.
Serve poi la competenza di chi osserva. Il sottufficiale conosceva il ricevitore, ricordava il comportamento dei suoi componenti e sapeva quale perturbazione introdurre. Il suo gesto apparteneva a quella conoscenza tacita che si forma nella pratica e spesso precede una spiegazione completa. L’affiancamento, la revisione dei casi, il racconto degli errori e il confronto fra generazioni professionali permettono di conservarne almeno una parte.
Per un project manager, la conseguenza è concreta. Governare un progetto significa predisporre le condizioni affinché gli scostamenti emergano abbastanza presto, coinvolgere le persone capaci di interpretarli e creare luoghi nei quali le diverse letture possano essere verificate.
Davanti a un cruscotto perfettamente aggiornato, dovremmo allora chiederci: quali differenze siamo preparati a vedere? Subito dopo ne arriva un’altra: chi possiede l’esperienza necessaria per attribuire loro un significato?
Un cacciavite fuori posto e un “toc” nell’altoparlante ricordano che i sistemi parlano continuamente. La solidità delle nostre decisioni dipende dalla capacità di distinguere, nel rumore, la differenza che chiede attenzione.
© Calogero Bonasia. Tutti i diritti riservati. Questa pagina costituisce la versione di riferimento dell’articolo. Le citazioni e gli altri usi previsti dalla legge sono consentiti con l’indicazione del titolo, dell’autore e della fonte. Al di fuori di questi casi, la riproduzione, la pubblicazione, la distribuzione, la traduzione, l’adattamento o qualsiasi altro riutilizzo del testo, anche privo di finalità commerciali, richiedono la preventiva autorizzazione scritta dell’autore.