il rischio che non abbiamo saputo vedere
Un registro dei rischi racconta il futuro che temiamo e i limiti del nostro modo di osservarlo
Il registro era impeccabile. Ogni rischio aveva un codice, una probabilità, un impatto, un responsabile e una risposta prevista. Le celle colorate restituivano l’immagine rassicurante di un futuro addomesticato: il rosso per ciò che doveva preoccuparci, il giallo per ciò che potevamo ancora tollerare, il verde per ciò che avevamo deciso di chiamare sicurezza. Poi il progetto fallì per una ragione che nel registro non compariva. Non era stata dimenticata una riga. Era mancato lo sguardo capace di immaginarla.
È questo il paradosso di molti sistemi di gestione del rischio. Nascono per aiutarci a convivere con l’incertezza e finiscono talvolta per nasconderla dietro la precisione del documento.
Compiliamo matrici, assegniamo valori, definiamo soglie e ci convinciamo che la realtà sia diventata più prevedibile perché abbiamo imparato a descriverne una parte.
A mio avviso, un registro dei rischi fotografa soprattutto ciò che, nel presente, un’organizzazione riesce a concepire come futuro possibile.
La differenza è decisiva. Se la dimentichiamo, ogni rischio non registrato appare come un incidente imprevedibile. Se la riconosciamo, anche la sorpresa diventa un’informazione: ci mostra dove il nostro sistema di osservazione era debole, quali ipotesi consideravamo intoccabili, quali segnali abbiamo ignorato e quali parole non possedevamo ancora per nominare ciò che stava accadendo.
La ISO 9001:2015 ha introdotto con maggiore evidenza il pensiero basato sul rischio nel sistema di gestione per la qualità, collegandolo all’approccio per processi e al ciclo di pianificazione, attuazione, verifica e miglioramento. L’intento dichiarato è orientare l’organizzazione ai risultati e prevenire esiti indesiderati, lasciandole una certa flessibilità nel modo in cui costruisce il proprio sistema. La norma attualmente pubblicata ha ricevuto nel 2024 un emendamento relativo all’azione climatica ed è in corso di revisione. Questa evoluzione ricorda un fatto spesso trascurato: anche gli standard cambiano perché cambia il mondo che cercano di rendere governabile.
Il pensiero basato sul rischio richiede qualcosa di diverso dalla produzione di un inventario definitivo delle minacce. Una simile pretesa sarebbe contraddittoria. Se potessimo conoscere in anticipo tutti gli eventi rilevanti, avremmo soltanto problemi già descritti ai quali assegnare una risposta. Il rischio nasce invece dalla distanza fra ciò che sappiamo, ciò che supponiamo e ciò che non abbiamo ancora imparato a vedere.
Per questa ragione un elenco è sempre situato. Riporta i rischi e le opportunità riconosciuti in un determinato momento, sulla base delle informazioni disponibili, delle esperienze passate, degli interessi presenti e dei modelli mentali dominanti. La sua inevitabile parzialità costituisce una condizione naturale, che sarebbe inutile occultare con formule difensive. La maturità di un’organizzazione si riconosce piuttosto nella disponibilità a riesaminare il registro quando la realtà ne mostra i confini.
Qui il rischio smette di essere soltanto un oggetto da amministrare e diventa uno strumento di conoscenza. Alla fine di un progetto dovremmo domandarci quali rischi si siano effettivamente manifestati, quali opportunità siano state colte e quali siano passate senza essere riconosciute. Occorre inoltre confrontare ciò che avevamo previsto con ciò che è realmente accaduto, osservando con particolare attenzione lo scarto fra i due.
Quello scarto è una miniera che spesso lasciamo crollare. Contiene i rischi sopravvalutati, quelli ignorati, gli eventi interpretati troppo tardi, le azioni risultate inutili e le misure che hanno funzionato per ragioni diverse da quelle immaginate. Contiene anche le occasioni che nessuno aveva incluso nell’analisi perché l’organizzazione era allenata a riconoscere le minacce molto più delle possibilità. Il consuntivo, ridotto alla verifica che le attività siano state chiuse, perde così la parte più preziosa: la possibilità di valutare sia il progetto sia il modo in cui lo avevamo pensato.
Un rischio previsto che non si verifica non dimostra automaticamente la bontà della previsione. Può essere stato evitato grazie alle azioni adottate, oppure non essere mai stato davvero probabile. Un rischio non previsto che si manifesta non dimostra necessariamente negligenza. Può derivare da una discontinuità autentica, da informazioni allora indisponibili o da un evento che nessun metodo ragionevole avrebbe saputo anticipare. Il giudizio richiede quindi più finezza della semplice opposizione fra previsione corretta ed errore. Occorre ricostruire le ipotesi, verificare la qualità delle informazioni e comprendere se, con ciò che sapevamo in quel momento, avremmo potuto vedere meglio.
È una domanda scomoda perché sposta l’attenzione dal documento all’organizzazione. Una matrice può essere formalmente corretta anche quando il processo che l’ha prodotta è povero. Può contenere rischi copiati da progetti precedenti, formule così generiche da risultare sempre vere, probabilità assegnate per consuetudine e contromisure inserite per completare una colonna. In questi casi la documentazione mette in scena una razionalità che non ha avuto luogo, anziché conservare una decisione autentica.
Immaginiamo un progetto informatico nel quale il registro riporti con grande precisione il possibile ritardo del fornitore, l’indisponibilità temporanea degli ambienti, la migrazione incompleta dei dati e la carenza di competenze specialistiche. Il progetto entra in crisi, tuttavia, per una causa diversa: una decisione interna rimane sospesa per settimane perché nessuno possiede un’autorità chiaramente riconosciuta. Il fornitore consegna, gli ambienti funzionano e i tecnici risolvono i problemi previsti. Il rischio decisivo nasce dal sistema di governo che aveva approvato il registro. Una simile vicenda dovrebbe indurci a chiedere perché siamo tanto preparati a temere ciò che arriva dall’esterno e molto meno inclini a esaminare i nostri meccanismi decisionali.
Il caso è comune perché le organizzazioni osservano con maggiore facilità ciò che possono assegnare a un responsabile, stimare con un numero o trasferire attraverso un contratto. Le esitazioni della dirigenza, i conflitti fra priorità, le responsabilità ambigue e le decisioni rinviate risultano più difficili da registrare. Talvolta toccano direttamente chi dovrebbe riconoscerle. Il registro diventa allora uno specchio orientato verso l’esterno: riflette fornitori, tecnologie, scadenze e risorse, mentre lascia fuori campo la mano che lo sostiene.
L’evidenza documentale resta necessaria. Senza tracce non possiamo ricostruire le ragioni delle scelte, distinguere una decisione consapevole da una dimenticanza o apprendere a distanza di tempo. Il documento acquista però valore quando rende interrogabile il pensiero che lo ha generato. Un registro utile dovrebbe permetterci di capire quali segnali abbiamo considerato, quali scenari abbiamo escluso, perché abbiamo accettato un rischio, quali condizioni avrebbero richiesto di rivedere la scelta e attraverso quali indicatori avremmo riconosciuto un cambiamento del contesto.
Questo vale anche quando decidiamo di non intervenire. Il trattamento può condurre alla riduzione, al trasferimento, all’eliminazione o all’accettazione del rischio. In quest’ultimo caso serve una decisione riconoscibile, altrimenti l’accettazione diventa il nome elegante assegnato all’inerzia. La proporzionalità è essenziale: un sistema che pretende la stessa profondità di analisi per ogni evento possibile consuma le proprie energie nel tentativo di proteggersi da tutto e diventa meno capace di reagire a ciò che conta davvero.
La ISO 31000:2018 colloca la gestione del rischio dentro la governance, la strategia, la pianificazione e la cultura dell’organizzazione. La collega alla creazione e alla protezione del valore, al coinvolgimento delle parti interessate, ai fattori umani e culturali e al miglioramento continuo. È un orientamento importante perché impedisce di confinare il rischio in un registro custodito da una funzione specialistica. Un rischio che riguarda gli obiettivi dell’organizzazione riguarda anche il modo in cui essa decide, distribuisce attenzione e corregge le proprie convinzioni.
Da questa prospettiva, il processo di gestione del rischio deve essere sottoposto allo stesso esame che applichiamo agli altri processi. Ha prodotto decisioni utili? Ha consentito di agire in tempo? Ha distinto i segnali dal rumore? Ha aiutato a riconoscere opportunità che altrimenti sarebbero rimaste invisibili? Ha generato apprendimento oppure ha soltanto prodotto documenti accettabili durante una verifica?
La tentazione di giudicarlo dal numero di rischi censiti è forte perché offre una misura semplice. Una lista più lunga, tuttavia, non garantisce uno sguardo migliore; lo stesso vale per una biblioteca, la cui grandezza dice poco sulla profondità del pensiero. L’accumulo può perfino diventare una difesa: se registriamo ogni possibilità immaginabile, potremo sempre sostenere di aver previsto l’evento. Il risultato sarebbe un catalogo dell’universo, poco utile per decidere. La qualità dell’analisi dipende dalla capacità di riconoscere ciò che è pertinente, mantenendo aperta la possibilità che il contesto renda domani importante ciò che oggi appare marginale.
Per apprendere davvero, al termine del progetto servirebbe una sorta di bilancio della previsione: un confronto disciplinato fra la mappa iniziale e il territorio attraversato, privo della logica punitiva di un tribunale dell’errore. Potrebbe consistere in una pagina e sei domande. Quali rischi previsti si sono verificati? Quali sono rimasti potenziali grazie alle azioni adottate, e quali erano stati semplicemente sopravvalutati? Quali eventi rilevanti mancavano nel registro? Quali segnali erano disponibili senza essere riconosciuti? Quali opportunità sono emerse durante il progetto? Quale cambiamento introdurremo nel prossimo processo di analisi?
La brevità protegge questo bilancio dalla sorte che tocca a molte buone idee organizzative: diventare una nuova procedura, generare un nuovo modello da compilare e aggiungere un altro passaggio formale alla chiusura del progetto. Il suo valore dipende dalle decisioni che produce. Se dal riesame emerge che i tempi decisionali interni hanno causato più danni dei ritardi tecnici, il progetto successivo dovrà chiarire autorità, soglie di escalation e tempi massimi di risposta. Se scopriamo di avere ignorato opportunità importanti, dovremo rivedere il modo in cui le cerchiamo. Se continuiamo a incontrare lo stesso tipo di sorpresa, il problema riguarda ormai la qualità della nostra osservazione.
Le risposte dovrebbero tornare nel sistema come memoria operativa, affinando le categorie con cui osserviamo i progetti successivi ed evitando di generare un’altra lista immobile. Se un evento inatteso viene archiviato come eccezione e poi dimenticato, l’organizzazione conserva il documento e perde l’esperienza. Se invece ne ricostruisce le condizioni, può trasformare la sorpresa in una nuova capacità percettiva.
Il miglioramento continuo comincia forse proprio dal riconoscimento dei nostri errori ricorrenti di osservazione. La promessa di prevedere tutto sarebbe illusoria; possiamo almeno evitare di ripetere gli stessi errori. Ogni progetto lascia dietro di sé due risultati. Il primo è ciò che ha prodotto. Il secondo riguarda ciò che il gruppo di lavoro ha imparato e il modo in cui userà quell’esperienza nei progetti successivi. Il primo viene normalmente misurato; il secondo, più difficile da inserire in una tabella, decide spesso la qualità dei progetti futuri.
Il registro dei rischi dovrebbe allora essere letto nei suoi contenuti e nelle sue lacune. Nelle righe troviamo minacce, opportunità, probabilità e azioni. Nei vuoti riconosciamo l’organizzazione stessa: le sue paure ricorrenti, le certezze che evita di interrogare, i margini che trascura.
Il project manager si assume così una responsabilità ulteriore: custodire la qualità dell’osservazione collettiva e riportare nel progetto ciò che l’abitudine tende a escludere. Governare il rischio significa certamente prepararsi a ciò che potrebbe accadere. Significa anche imparare, ogni volta, perché non siamo riusciti a immaginarlo.
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