Calogero Bonasia

Connessi ma frammentati: come la tecnologia trasforma il pensiero

Questo articolo nasce dall’ispirazione ricevuta da un video di Salvatore Sanfilippo, seguito di recente. Quelle riflessioni mi hanno portato a interrogarmi sul modo in cui la velocità, la connessione continua e gli strumenti digitali modificano il lavoro e restringono, talvolta, la libertà del pensiero.

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La tecnologia digitale ha accorciato i tempi di accesso alle informazioni e ha reso possibile collaborare a distanza. Ha anche modificato il modo in cui selezioniamo ciò che merita attenzione. Il problema non consiste nella quantità di dati disponibile in sé: nasce quando gli strumenti che dovrebbero aiutarci a lavorare e conoscere rendono più difficile ricostruire i nessi fra i dati, le decisioni e le conseguenze.

La semplicità, in questo contesto, non coincide con la riduzione del numero di passaggi visibili. Un sistema appare semplice anche quando trasferisce la complessità altrove: a chi deve interpretare un’informazione incompleta, ricostruire una decisione dispersa fra più strumenti o verificare una risposta prodotta automaticamente.

Semplificare il lavoro richiede quindi di sapere quali passaggi possono essere eliminati, quali devono rimanere espliciti e quali responsabilità non possono essere affidate a un automatismo.

Viviamo oggi immersi in una forma di società nella quale i rapporti fra le persone passano sempre più attraverso rappresentazioni.

Jean Baudrillard ha analizzato il modo in cui i simbolismi possono sostituire il rapporto diretto con gli oggetti e con l’esperienza.

Questi riferimenti non descrivono da soli la condizione digitale contemporanea, ma aiutano a formulare una ipotesi precisa: quando l’interfaccia diventa il principale punto di accesso a un’attività, ciò che non viene rappresentato da quell’interfaccia tende a diventare più difficile da vedere e da discutere.

Il rischio riguarda anche il pensiero umano. Una notifica o una risposta immediata orientano l’attenzione verso ciò che può essere consumato rapidamente. La velocità può essere utile quando riduce un’attesa senza alterare il contenuto del lavoro. Diventa dannosa quando sostituisce la verifica, il confronto o la formulazione del problema.

Parlo per esperienza diretta, quando ho avuto la comodità (direi la fortuna, oggi oramai rarissima) di poter lavorare da remoto. Il lavoro distribuito rende evidente questa difficoltà. Persone che operano in luoghi e orari diversi possono collaborare senza riunirsi continuamente.

Documenti condivisi, sistemi di gestione delle attività e messaggi differiti permettono di lasciare tracce e di riprendere il lavoro in momenti diversi. L’asincronia, però, funziona soltanto se le informazioni hanno una collocazione riconoscibile, se le decisioni vengono registrate e se chi arriva dopo può ricostruire il contesto senza dover interrogare ogni volta i propri colleghi.

Quando queste condizioni mancano, la collaborazione si distribuisce fra posta elettronica, commenti, archivi, chat e riunioni. Il problema principale non è tanto la presenza di molti strumenti, bensì l’assenza di un criterio che stabilisca quale strumento serve a quale passaggio.

Un aggiornamento sepolto in una conversazione via e-mail, di quelle brillanti a cui oramai siamo abituati con le risposte in cima (come se dovessimo ogni volta leggere un libro partendo dalla fine e sfogliandolo al contrario...) non ha lo stesso valore di una decisione registrata nel luogo in cui il gruppo dovrà consultarla.

Mi viene da dire le cosiddette "fonti di verità", che banalmente possono essere una pagina su GitHub o Confluence, secondo la mia esperienza più recente, ma quello che vi pare a voi insomma. In ogni caso, una richiesta reiterata (direi sparpagliata) in canali diversi può sembrare attività di lavoro produttivo, ma non caratterizza, non rende efficace, alcuna decisione.

Essere sempre connessi non significa quindi essere più produttivi. Anzi può ridurre notevolmente il tempo a disposizione.

Quando l’informazione diventa eccessiva, deborda e diventa un problema per l’organizzazione, perché nessuno riesce più a distinguere tra dati da verificare, decisioni già prese, ipotesi ancora in ballo e informazioni che non richiedono alcuna azione.

Si tratta del "terreno fertile" sul quale fioriscono le tante consulenze inutili (e molto costose) di tante aziende di consulenza multinazionali che specie in Italia la fanno da padrone e qui mi fermo ... #intelligentipauca.

L’intelligenza artificiale viene oggi proposta come risposta a questa dispersione. Ma dai ... sul serio?

Un sistema può riassumere conversazioni, classificare documenti, cercare informazioni e suggerire una prima organizzazione del materiale. Queste operazioni hanno valore quando rendono più facile controllare il lavoro.

Perdono valore quando il riassunto prende il posto della fonte, la classificazione nasconde le eccezioni o la risposta più probabile viene scambiata per quella corretta.

Mi sovviene un aneddoto che ho sentito per la prima volta in questo video di Giovanni Nacci, a proposito di una mappa spacciata come documento comprovante l'invasione dell'Albania ai giorni nostri diciamo pure così, rispetto al fatto che tale mappa era la "copia fedele" di un documento vero si, ma riferito ai "piani di invasione" di un tale Alessandro Magno.

Anche Herbert Marcuse, in L’uomo a una dimensione, aveva descritto il rischio che i sistemi industriali restringessero il campo dei bisogni e delle possibilità percepibili. Il riferimento può essere utile a condizione di non trasformarlo in una profezia sull’intelligenza artificiale. Oggi il problema non è che una macchina impedisca materialmente ogni pensiero alternativo. È che gli strumenti digitali possono rendere più visibili alcune opzioni, più convenienti alcune risposte e più costoso cercare ciò che non rientra nelle categorie già disponibili.

La personalizzazione produce un effetto ambivalente. Un sistema che seleziona i contenuti in base alla storia delle nostre interazioni può ridurre il rumore e aiutarci a trovare ciò che cerchiamo.

La ricerca sulle raccomandazioni mostra però che l’effetto sulla varietà delle informazioni dipende dalla piattaforma, dal comportamento degli utenti e dal tipo di contenuto. In alcuni casi l’esposizione a materiali simili si restringe; in altri le differenze sono modeste o la selezione algoritmica introduce contenuti ulteriori. Parlare di una bolla cognitiva inevitabile semplifica un fenomeno che richiede condizioni, misure e confronti.

Francesca Natale suggerisce di considerare questo problema anche dal punto di vista dell’attenzione. I filtri digitali non si limitano a distinguere tra informazioni utili e superflue; giocano un ruolo fondamentale nel definire cosa è considerato rilevante, nel riconoscere le somiglianze e nel trascurare le differenze.

Sebbene la selezione sia essenziale per navigare in un ambiente informativo vasto, diventa problematica quando i criteri di selezione sono opachi e il risultato appare come una rappresentazione imparziale del mondo.

In questa prospettiva, l'efficacia del filtro è un dettaglio tecnico fondamentale, così come è fondamentale comprendere come una piattaforma organizza l’attenzione e quali opportunità di scoperta offre.

La questione decisiva riguarda il controllo. Chi stabilisce quali categorie usa il sistema? Quali dati vengono considerati rilevanti? Chi può correggere una classificazione? Chi verifica una risposta e chi sostiene il costo di un errore?

L’algoritmo non deve essere trattato come un soggetto dotato di intenzioni proprie: è un insieme di procedure progettate, addestrate, configurate e inserite in un’organizzazione. Le sue conseguenze dipendono anche dagli obiettivi fissati da chi lo utilizza e dai margini lasciati alle persone per contestarne i risultati.

Per questo l’uso dell’intelligenza artificiale nel lavoro richiede una distinzione fra operazioni diverse. Si può affidare a un sistema la ricerca preliminare di materiale, purché sia possibile risalire alle fonti.

Si può chiedere una classificazione, purché le categorie siano esaminate e le eccezioni restino visibili.

Si può usare una sintesi per orientarsi, purché la decisione continui a dipendere dalla lettura dei passaggi rilevanti. L’automazione aiuta il pensiero quando riduce il lavoro ripetitivo senza cancellare il percorso attraverso il quale una conclusione è stata raggiunta.

La collaborazione asincrona richiede una disciplina analoga. Occorre indicare dove nasce una decisione, chi deve approvarla, quali elementi la sostengono e quando potrà essere modificata. Occorre separare il materiale informativo dalle richieste operative e dalle ipotesi.

Occorre lasciare tracce che permettano a una persona assente dalla conversazione originale di comprendere che cosa è accaduto. La conoscenza organizzativa non consiste nell’accumulare messaggi: consiste nel rendere consultabili le relazioni fra problemi, scelte, attività ed effetti.

Il pensiero critico non si preserva rallentando ogni attività. Piuttosto, si conserva selezionando con cura dove la velocità è vantaggiosa e dove, invece, è necessario dedicare tempo a confrontare fonti, formulare alternative e valutare le conseguenze.

Sebbene una risposta automatica possa fungere da punto di partenza per un’indagine, diventa un ostacolo quando chi la riceve perde l’abitudine di interrogarsi sulla provenienza dei dati, sulle assunzioni sottostanti e su ciò che viene trascurato.

La tecnologia può semplificare una procedura, ma non può decidere autonomamente quali aspetti del problema debbano rimanere complessi. Questa decisione dipende dagli obiettivi, dai rischi e dalle responsabilità del lavoro.

Essere critici significa anche capire quando una scorciatoia elimina un passaggio superfluo e quando, invece, elimina proprio il passaggio fondamentale per la comprensione.

Riferimenti

I miei riferimenti sono libri che ho in casa o che ho potuto leggere grazie al bookcrossing e ad altre occasioni simili, insieme ad articoli individuati attraverso i moderni strumenti di ricerca sul web.

#epistemologia #intelligenza artificiale #pensiero critico #sistemi informativi