Calogero Bonasia

Ubuntu e project management: dall’analogia alla verifica

Nella letteratura manageriale ubuntu viene citato spesso con la formula umuntu ngumuntu ngabantu, tradotta di solito con «una persona è una persona attraverso altre persone». Alcuni autori ne ricavano indicazioni per la leadership, il lavoro di gruppo e la gestione dei progetti: ascoltare i collaboratori, condividere le decisioni, rispondere gli uni degli altri, prestare attenzione alla comunità.

Il passaggio da un concetto morale a una prescrizione organizzativa è però meno lineare di quanto sembri. Bisogna chiarire quale interpretazione di ubuntu si adotta, quali comportamenti dovrebbe orientare nella gestione dei progetti e con quali criteri se ne misura l’effetto. Il richiamo alla cooperazione, da solo, non dice chi abbia l’autorità di decidere né come comporre esigenze in conflitto. In assenza di questi chiarimenti, la tradizione presta la propria autorevolezza a una proposta dal contenuto indefinito.

La storia della parola consiglia prudenza. Christian Gade ha analizzato gli scritti su ubuntu pubblicati fra il 1846 e il 2011. Nelle fonti anteriori al 1950 il termine indica una qualità della persona. Nella seconda metà del Novecento l’accezione si allarga fino a comprendere l’umanesimo africano, un’etica, una filosofia, una visione del mondo.

La formula umuntu ngumuntu ngabantu comincia a comparire nelle definizioni scritte di ubuntu soltanto fra il 1993 e il 1995. Queste date riguardano la documentazione scritta e non stabiliscono l’origine del proverbio nella tradizione orale. L’ubuntu che oggi circola nel dibattito filosofico e manageriale è dunque il frutto di letture successive, maturate in contesti storici diversi.

Anche fra i filosofi l’accordo manca, su due questioni in particolare: quali principi morali associare a ubuntu e quale autorità riconoscergli nella vita pubblica.

Thaddeus Metz fonda la sua teoria morale su due modi di entrare in relazione. Il primo è l’identificazione: riconoscersi come parte di un «noi», condividere fini e coordinare le attività per raggiungerli. Il secondo è la solidarietà: agire per il bene degli altri. Metz compie una ricostruzione filosofica: confronta le interpretazioni presenti in letteratura, formula un principio e ne esamina le conseguenze. Ne risulta una tesi normativa, da tenere distinta dalla descrizione delle usanze delle diverse popolazioni africane.

Bernard Matolino e Wenceslaus Kwindingwi contestano l’autorità che ubuntu ha acquisito nel dibattito pubblico. A loro giudizio alcuni politici lo presentano come l’etica autentica dell’Africa, per restringere le alternative ammesse e dare alle decisioni odierne l’aura della tradizione. Metz replica che questi usi opportunistici non impediscono di ricavare da ubuntu principi morali adatti alle società contemporanee. Le due posizioni divergono quindi sulla natura di ubuntu e sull’uso che se ne può fare. Chi lo richiama nella gestione di un progetto deve perciò dichiarare quali principi assume, quali comportamenti ne fa discendere e con quali criteri intende valutarli.

Gli studi manageriali presentano difficoltà analoghe. Nel 1997 Ethne Swartz e Rae Davies hanno recensito il libro di Lovemore Mbigi e Jenny Maree dedicato a ubuntu e all’African Management. Pur apprezzandone la lettura delle organizzazioni sudafricane, ne hanno sottolineato le carenze teoriche. Stella Nkomo ha allargato lo sguardo agli studi su leadership e gestione.

Le teorie manageriali sviluppate soprattutto negli Stati Uniti vengono spesso presentate come universali, benché nascano in contesti precisi. Alcuni contributi, sorti per contrastare questa pretesa, cadono nell’errore opposto: descrivono una cultura africana monolitica e propongono ubuntu come principio valido per l’intero continente. Nkomo osserva inoltre che molti studi prescrivono come dovrebbe essere una gestione africana, mentre le ricerche sulle pratiche reali restano poche.

Occorre quindi evitare due semplificazioni: ritenere universale uno standard occidentale solo perché è diffuso e usare un unico concetto per rappresentare la varietà delle società, delle istituzioni e delle esperienze africane. L’avvertenza vale anche nel verso opposto. Chi porta ubuntu in un’organizzazione europea compie a sua volta un trapianto, e deve giustificarlo.

Chiariti questi limiti, il confronto fra ubuntu e la gestione dei progetti di matrice occidentale richiede di tenere distinti i principi morali e le pratiche operative. Nel 2003 Ndiritu Muriithi e Lynn Crawford hanno mostrato che gli standard professionali del settore provengono in larga parte dalle economie occidentali sviluppate e poggiano su una precisa idea di razionalità economica.

Hanno sollecitato ricerche empiriche per misurare l’efficacia di questi strumenti nei diversi contesti africani, individuare gli ostacoli e capirne le cause. Il loro studio contesta il trasferimento indiscriminato degli standard occidentali, senza proporre in cambio un modello africano unico.

Nel 2018 Carl Marnewick, Wikus Erasmus e Nazeer Joseph hanno suggerito di integrare la filosofia africana della gestione negli studi sui progetti. Presentano il loro articolo come l’avvio di una discussione e riconoscono che alcuni processi operativi potrebbero non dipendere dalla filosofia sottostante. Il contributo resta teorico, perché la letteratura non offre ancora un metodo ubuntu con procedure, condizioni d’impiego e risultati definiti e confrontabili. Fornisce però spunti per formulare ipotesi e metterle alla prova sui progetti reali.

Prendiamo una decisione frequente: rispettare la data di rilascio di un nuovo sistema riducendo la formazione di chi dovrà usarlo e gestirlo. Nel cronoprogramma la consegna resta invariata e il progetto appare in orario.

Se alla decisione partecipano anche gli operatori e i responsabili del servizio, possono emergere conseguenze che il piano non mostrava: più errori all’avvio, domande di assistenza, dipendenza dal fornitore, ore sottratte al lavoro ordinario. Questi effetti fanno parte del risultato del progetto, perché la scelta modifica le capacità e le dipendenze di chi continuerà a lavorare dopo la consegna. Il tempo guadagnato sul calendario diventa così un debito, e a saldarlo sarà chi resta.

Per giudicare il successo di un progetto bisogna allora stabilire rispetto a chi lo misuriamo. Se guardiamo soltanto al gruppo di progetto, un rilascio puntuale sembra un successo, anche quando chi riceve il sistema eredita problemi irrisolti.

Se includiamo le condizioni in cui utenti e manutentori dovranno operare, il risultato comprende anche le competenze operative, l’accesso alle ragioni delle decisioni e l’autorità necessaria per intervenire. Il progetto raggiunge il proprio scopo quando chi riceve il sistema sa usarlo con le competenze, le informazioni e l’autorità previste.

Qui si intravede il potenziale contributo di ubuntu, nella lettura di Metz. La solidarietà richiede di tenere conto del benessere di chi subirà le conseguenze di una decisione. L’identificazione, invece, implica qualcosa di più profondo: trattare chi riceverà il sistema come parte integrante del nostro «noi», condividendo con lui fini e decisioni. Un approccio basato esclusivamente sul calcolo di costi e benefici potrebbe accettare di scaricare gli oneri sul personale, a patto di compensarlo adeguatamente.

Una prospettiva relazionale, invece, considera inaccettabile imporli senza coinvolgere chi li sosterrà, anche se il bilancio finale dovesse risultare positivo. Questa differenza rimane un’ipotesi, e la sua validità va verificata empiricamente.

Coinvolgere più persone migliora la decisione quando porta nel progetto conoscenze che il gruppo non possiede. La presenza a una riunione, però, non prova che quelle conoscenze siano state usate. Prima della scelta vanno individuati i gruppi interessati e le informazioni che ciascuno può fornire. Il verbale registra i contributi che hanno modificato le alternative, i dissensi rimasti aperti e le responsabilità assunte.

Partecipazione e consenso toccano aspetti diversi della decisione. Organizzare la partecipazione significa stabilire chi può contribuire e quali conoscenze entrano nella valutazione. Raggiungere il consenso significa comporre posizioni differenti. Un gruppo può esaminare tutti i contributi e registrare comunque un dissenso. Un altro può dichiararsi unanime perché alcuni ignorano le conseguenze della scelta o non possono contraddire chi esercita l’autorità.

La letteratura manageriale associa spesso ubuntu al consenso. Occorre allora ricostruire come il gruppo sia arrivato all’accordo: chi ha potuto parlare, quali informazioni erano disponibili, come è stato trattato il dissenso, chi si è assunto la responsabilità della decisione. Cicerone ricordava ai senatori che il loro silenzio gridava. Anche in una riunione di progetto il silenzio parla, ma non dice mai con certezza che cosa pensi chi tace. L’assenza di obiezioni, da sola, non dimostra che le persone abbiano potuto influire sulla scelta.

Cronoprogramma, bilancio, registro dei rischi e matrice delle responsabilità continuano a svolgere la loro funzione. Una prospettiva relazionale chiede di controllare anche i dati che li alimentano e i risultati che misurano. Chi governa il progetto deve verificare chi abbia definito l’obiettivo, quali costi siano rimasti fuori dal bilancio, chi possa segnalare un rischio, quali attività passino all’esercizio e quali competenze restino nell’organizzazione. Le relazioni di lavoro diventano così osservabili attraverso decisioni, documenti e risultati, e il richiamo alla collaborazione smette di essere generico.

Dopo il rilascio si confrontano le conseguenze previste con quelle osservate: attività svolte senza assistenza, errori dovuti alla formazione, lavoro trasferito alla gestione ordinaria. Un esito positivo, da solo, non prova l’efficacia della partecipazione, perché possono aver pesato l’esperienza delle persone, la semplicità del sistema o la qualità dell’assistenza.

Per attribuire un effetto al coinvolgimento servono confronti che tengano conto di questi fattori e del tempo speso nella consultazione. Solo così si stabilisce se la partecipazione abbia migliorato la decisione, a quali condizioni e a quale costo.

Il confronto fra ubuntu e gestione dei progetti è fecondo se si tengono separati il concetto filosofico, le ipotesi sul suo impiego organizzativo e le pratiche osservabili. Allo stato delle ricerche, da ubuntu si ricavano un criterio critico e alcune ipotesi da sottoporre a verifica empirica, senza attribuire a intere società un’unica idea della persona o della gestione. Le fonti non autorizzano ancora a chiamarlo metodo.

Il criterio si traduce in una domanda concreta: dopo la consegna, quali attività le persone svolgono in autonomia e per quali dipendono ancora dal fornitore o da altri? Queste pagine indicano come porre la domanda. La risposta spetta ai progetti reali.

Riferimenti

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