Un approccio disciplinato al cambiamento
Il cambiamento organizzativo deve maturare all’interno dell’organizzazione. È difficile, probabilmente impossibile, costringere un’organizzazione a cambiare se prima non si sono sviluppati un clima e una cultura capaci di permettere alle persone di pensare, agire e osservare il lavoro in modo diverso.
Il cambiamento porta con sé ansia e interesse. Da una parte mette in discussione abitudini consolidate; dall’altra spinge a guardare oltre ciò che già conosciamo. Non possiamo immaginare di innovare, di pensare a qualcosa di diverso o di raggiungere nuovi obiettivi senza considerare il cambiamento che dovremo affrontare. Il problema è particolarmente evidente nelle organizzazioni che stanno rivedendo il proprio modo di lavorare e cercano di prepararsi alle esigenze future.
Il cambiamento non è un manuale, un documento o una ricetta. Si costruisce operativamente all’interno dell’organizzazione. Dall’esterno possono arrivare strumenti, esempi e ispirazioni, ma occorre avere il coraggio di riconoscere che il modo in cui lavoriamo oggi potrebbe non essere più adeguato alle sfide che ci attendono.
Da qui nasce una serie di domande: perché cambiare, se finora le cose hanno funzionato? Perché osservare la situazione da un punto di vista diverso? Perché adottare un modello nuovo quando quello precedente ha prodotto buoni risultati? Sono domande legittime, soprattutto quando si parla di innovazione.
La storia dell’innovazione, compresa quella più radicale, offre molti casi da approfondire. Alcune vicende vengono raccontate in forma romanzata; per questo è utile esaminarle con attenzione e capire che cosa le abbia realmente generate, quali azioni siano state compiute e quali condizioni abbiano permesso a un prodotto o a un servizio di affermarsi.
Quando osserviamo gli innovatori, vediamo persone che talvolta modificano profondamente le regole e talvolta introducono cambiamenti progressivi, quasi silenziosi. Anche questi ultimi, tuttavia, sono innovazioni. Il punto di partenza è spesso una visione: la capacità di riconoscere un’esigenza, talvolta prima che quella esigenza diventi comprensibile per il mercato.
A questa capacità deve corrispondere una struttura in grado di trasformare la visione in un prodotto o in un servizio. Un’organizzazione deve poter accompagnare la realizzazione, presentarla ai propri interlocutori e renderla comprensibile ai clienti, ai potenziali clienti e agli osservatori esterni.
L’innovazione diventa efficace quando l’organizzazione riesce a trasformare una visione in qualcosa di concreto. Per farlo deve comprendere che cosa è oggi, quali sono le proprie competenze, quali sfide deve affrontare e in quale direzione intende muoversi.
Negli ultimi anni abbiamo incontrato spesso situazioni nelle quali le organizzazioni devono cambiare rapidamente. In questi casi l’agilità sembra una risposta immediata. L’agilità, però, non è un semplice strumento. È un modo di porsi, di pensare e di ragionare.
Può diventare uno strumento per innovare, per adattarsi al mercato e per modificare rapidamente un prodotto o un servizio. In questa prospettiva, ciò che viene chiamato business agility indica la capacità di adattarsi e di innovare. L’agilità non costituisce il fine del percorso: è una delle possibilità a disposizione dell’organizzazione.
Il risultato concreto consiste nella capacità di accompagnare le esigenze delle persone, aiutarle a scoprire nuovi modi di pensare e di agire e rendere l’innovazione comprensibile e utilizzabile.
La diffusione di una tecnologia mostra bene questa differenza. Negli anni Cinquanta esistevano già i mainframe: erano innovazioni dal punto di vista tecnico e tecnologico, ma rimanevano lontani dalla maggior parte delle persone. La vera innovazione, in senso generale, avviene quando le persone assorbono nuovi prodotti, nuovi servizi o nuove proposte e li utilizzano quasi naturalmente, senza dover compiere ogni volta uno sforzo consapevole.
Per questo, quando si parla di innovazione, bisogna concentrarsi sugli obiettivi da raggiungere e sull’innovazione che si intende generare, invece di concentrarsi soltanto sulla scelta dello strumento.
Gli approcci adattativi sono stati descritti in molte pubblicazioni. Alcune fonti possono essere datate o non riportare tutti gli sviluppi successivi, ma aiutano a comprendere come si è formata l’idea di un approccio capace di adattarsi alle circostanze.
Questi approcci comprendono elementi che oggi vengono spesso associati a pratiche predittive e tradizionali, presenti in molte aziende. Il rischio consiste nel trasformare un insieme di modelli in una prescrizione generale, applicabile senza considerare il contesto.
Un’organizzazione può avere bisogno di un approccio adattativo, di un approccio predittivo oppure di una combinazione dei due. La scelta dipende dal tipo di problema, dal livello di incertezza, dalle competenze disponibili e dalla natura dei risultati attesi.
I modelli hanno avuto un ruolo importante: hanno stimolato discussioni, prodotto attenzione e fornito strumenti utili. Il rischio nasce quando si immagina che adottare un modello significhi aver risolto il problema.
Un’organizzazione può prendere un modello, studiarlo e applicarlo pensando di avere trovato la risposta definitiva. In realtà, il modello può diventare un nuovo vincolo: l’organizzazione finisce per adeguarsi alla letteratura invece di usare la letteratura per comprendere il proprio problema.
Un modello può derivare da una sperimentazione ampia e aver prodotto risultati positivi nel contesto in cui è stato sviluppato. Questo non significa che possa essere trasferito automaticamente altrove. Occorre capire quali condizioni ne abbiano permesso il funzionamento e quali elementi siano davvero applicabili.
Spesso le organizzazioni si affidano con entusiasmo a un framework, a un modello o a un processo proposto dall’esterno. Con il tempo, però, le persone si stancano. Vogliono capire il problema, proporre soluzioni, sperimentare e sentirsi protagoniste del lavoro che stanno svolgendo.
Quando un modello limita la capacità delle persone di agire, l’effetto può diventare controproducente. L’organizzazione perde la capacità di innovare, di modificare i prodotti e di farli evolvere in rapporto alle esigenze reali del mercato.
Le persone devono poter comprendere che cosa stanno facendo e perché. Devono avere uno spazio concreto per sperimentare, osservare gli effetti delle proprie decisioni e correggere il percorso.
Un approccio adattativo richiede la capacità di muoversi nella direzione di un lavoro più agile e sperimentale. L’obiettivo consiste nel costruire un processo che consenta di apprendere e di innovare.
Se mettiamo i risultati in relazione con i numeri, possiamo osservare un miglioramento della produttività. Occorre però usare il termine produttività con cautela: significa riuscire a misurare il beneficio concreto prodotto da una serie di azioni.
I numeri aiutano a capire la situazione, ma non devono diventare obiettivi astratti. Alcune aziende saranno più avanti, altre più indietro. L’organizzazione deve conoscere la propria posizione e fissare obiettivi realistici, senza rinunciare alla capacità di aspirare a risultati migliori.
Sognare significa spingersi oltre la situazione presente. Quel sogno deve però essere tradotto in tappe, strumenti, decisioni e verifiche. Imparare a usare un modello o uno strumento può avere valore, ma il valore dipende dal contesto nel quale viene utilizzato.
Un percorso di questo tipo richiede una governance. Governance non significa semplicemente avere qualcuno che comanda o impartisce ordini. Significa costruire un’alternanza interna all’organizzazione, rendere possibile l’esecuzione delle decisioni e stabilire un perimetro comprensibile.
Le decisioni devono poter provenire dal basso, dall’alto e dai diversi lati dell’organizzazione. Tutte queste direzioni sono importanti, perché il cambiamento riguarda persone, gruppi, processi, prodotti e clienti.
La governance deve individuare gli elementi capaci di produrre valore per i clienti. Un’azienda non realizza un prodotto soltanto per il piacere di produrlo: deve esistere un mercato disposto ad accoglierlo, utilizzarlo e riconoscerne il valore.
Per spiegare questo punto si può usare la metafora delle formiche. Una colonia è composta da molti individui e ciascuno contribuisce a un’attività. Se una direzione non funziona, il processo può spostarsi verso un’altra opzione.
La metafora descrive un processo rapido di esplorazione: una soluzione viene provata; se non funziona, si passa a una soluzione diversa. L’insieme delle opzioni genera una capacità di adattamento che aiuta l’organizzazione a cambiare.
Sperimentare non significa reinventare ogni volta la ruota. Significa utilizzare ciò che è già stato osservato, studiato o provato da altri e valutarne l’applicabilità nel proprio contesto.
Esperienze, studi, consulenze e framework possono accelerare il percorso. Non sostituiscono però la verifica. Se il fallimento e la sperimentazione sono collegati, diventa necessario accettare che alcune prove non producano il risultato atteso.
Il fallimento può diventare una fonte di apprendimento, purché l’organizzazione abbia la capacità di osservare ciò che è accaduto e di modificare il percorso. La velocità è importante perché il mercato cambia rapidamente e i concorrenti osservano ciò che accade. Una soluzione che arriva troppo tardi può perdere gran parte del proprio valore.
Il caso presentato riguarda un’azienda reale, appartenente al settore dei dispositivi e delle apparecchiature medicali. Il prodotto non appartiene soltanto alla sfera del software: comprende componenti fisiche, meccaniche, elettriche, elettroniche e software.
Questa caratteristica rende il contesto diverso da quello di un prodotto esclusivamente digitale. Le decisioni devono tenere conto dell’intero sistema e delle relazioni fra le sue componenti.
Prima di cambiare occorre capire dove siamo e chi siamo. Una strategia utile parte da una domanda concreta: perché vogliamo cambiare? La risposta deve riguardare l’obiettivo da raggiungere, non soltanto lo strumento che intendiamo adottare.
Un cambiamento strutturale richiede obiettivi concreti. Occorre capire quali impatti produrrà sull’organizzazione, chi sarà coinvolto, dove emergeranno le resistenze e quali interventi saranno necessari.
Uno degli strumenti utilizzati nel caso di studio consiste nella capacità di sperimentare e misurare ciò che accade passo dopo passo. La misurazione riguarda il cambiamento e la sua visibilità all’interno dell’organizzazione.
Non è sufficiente misurare il risultato dopo sei mesi. Nel frattempo possono essere stati sostenuti costi rilevanti e possono essere state assunte decisioni difficili da correggere. È quindi necessario validare rapidamente ciò che si sta provando.
Quando un’opzione produce risultati apprezzabili, può essere consolidata. Quando fallisce, occorre cercare una strada diversa. Il fallimento diventa così parte dell’apprendimento.
L’organizzazione deve sviluppare una mentalità aperta al cambiamento. Questa apertura sostiene l’innovazione dei prodotti e dei servizi, ma richiede l’allineamento dell’intera struttura: il cambiamento non può restare confinato a una piccola iniziativa o a un gruppo ristretto.
Un’organizzazione deve saper immaginare obiettivi ambiziosi e, nello stesso tempo, procedere attraverso tappe verificabili. Avere un traguardo importante non significa raggiungerlo in un unico passaggio.
Le tappe consentono di capire da dove si parte, quali strumenti sono disponibili e quali competenze occorrono per avvicinarsi all’obiettivo. Imparare un approccio non equivale automaticamente a innovare i propri prodotti. Esistono aziende che utilizzano approcci diversi e hanno trovato una strada coerente con la propria storia, le proprie persone e il proprio mercato.
Il punto centrale consiste nel trovare se stessi e nel muoversi verso il futuro con un’attitudine sperimentale.
Non esiste un ascensore e non esiste una scorciatoia per raggiungere il successo. Esiste una scala, spesso lunga e ripida, formata da gradini che non sono sempre stabili. L’organizzazione deve imparare a percorrerla per raggiungere nuovi traguardi, realizzare nuovi prodotti e sviluppare nuove innovazioni.
La business agility è soltanto una delle parole disponibili per descrivere questo percorso. Il risultato dipende dalla capacità dell’organizzazione di comprendere il proprio contesto, riconoscere le proprie esigenze, sperimentare, misurare e correggere.
Il cambiamento richiede disciplina. Un discorso disciplinato sul cambiamento è un discorso interno, attento e contestualizzato. Serve a evitare che le aziende diventino organizzazioni che seguono regole scritte da altri, copiando decisioni senza chiedersi che cosa accada realmente al proprio interno.
Ogni organizzazione è diversa. Ogni gruppo di lavoro è diverso. Ogni persona porta competenze, esperienze e limiti specifici. Da questa combinazione nasce una rete di condizioni che non può essere copiata integralmente.
Possiamo ispirarci alle esperienze altrui, studiarne i risultati e utilizzare strumenti già sperimentati. Dobbiamo però adattarli al nostro contesto e verificare che producano valore per le persone, per i clienti e per l’organizzazione.
Il cambiamento deve quindi partire da una domanda concreta: che cosa vogliamo ottenere? Solo dopo aver chiarito l’obiettivo possiamo scegliere gli strumenti, definire il percorso, individuare le resistenze e misurare gli effetti.
L’innovazione nasce dalla capacità di guardare avanti, ma diventa reale soltanto quando l’organizzazione riesce a trasformare quella visione in prodotti, servizi e comportamenti coerenti con le esigenze delle persone.