produrre, confermare, saturare: tre modi in cui un’organizzazione perde se stessa
Serie in cinque parti su memoria organizzativa, conoscenza tacita e rischio nei progetti informatici. Parte 2 di 5. Nella puntata precedente: la distinzione fra memoria formale e memoria informale, e l’ingiustizia epistemica nei sistemi informativi.
Immaginate un’organizzazione come un corpo che, a un certo punto, smette di sentire il proprio battito. Continua a camminare, a produrre, a consegnare, ma qualcosa nel sistema nervoso si è interrotto: il segnale che dovrebbe avvertirla del pericolo non arriva più a destinazione. È esattamente questo che accade quando un’organizzazione perde l’accesso alla propria memoria informale. Non un collasso improvviso, ma lo spegnersi lento di tre segnali vitali, distinti nella forma e intrecciati nella sostanza.
Produrre e agire
C’è una confusione antica quanto sottile, che il linguaggio del management ha finito per seppellire sotto una montagna di sinonimi apparenti: produrre e agire.
Produrre vuol dire generare qualcosa fuori di sé: un rilascio, un rapporto, un oggetto che, una volta consegnato, chiude il cerchio. Il fine sta nel prodotto, il gesto che lo genera è solo un ponte da attraversare. Agire è tutt’altra cosa: significa orientare il proprio cammino attraverso un giudizio che si interroga di continuo sulla direzione presa. Chi produce può quasi chiudere gli occhi, purché il risultato rispetti le specifiche. Chi agisce deve tenerli spalancati, perché il fine stesso va costruito, verificato, e talvolta rovesciato.
Aristotele, se la memoria non m’inganna, tracciò questa distinzione nel sesto libro dell’Etica Nicomachea: chiamò la prima poiesis, produzione, e la seconda praxis, azione. La poiesis porta il proprio fine fuori di sé, dentro l’oggetto fabbricato. La praxis lo porta dentro di sé, nell’esercizio stesso della deliberazione.
Alla prima serve la techne, l’abilità tecnica che si può insegnare e ripetere. Alla seconda serve la phronesis, la saggezza pratica che nessuna procedura, per quanto raffinata, può mai sostituire. Applicare oggi questa distinzione al linguaggio dei progetti è, lo ammetto, un’analogia, non un’estensione che il filosofo avrebbe riconosciuto come propria: la sua riflessione riguardava l’agire umano nella sua interezza, non lo scarto fra due stili di gestione aziendale.
Eppure la tentazione contemporanea è proprio quella di ridurre ogni attività organizzativa a pura produzione: consegnare, chiudere, rilasciare. Il verbo che domina, “consegnare”, ha la forza gravitazionale di un pianeta enorme: piega attorno a sé ogni altra parola dell’orbita manageriale, finché anche il pensiero comincia a girarle intorno invece di guardare oltre.
Un’organizzazione che si limita a consegnare, senza mai chiedersi verso dove stia davvero camminando, ha rinunciato ad agire nel senso pieno del termine. E con essa perde la possibilità, preziosa, di correggere la rotta prima che sia troppo tardi.
Esistono processi gestiti con la precisione di un orologiaio, diretti verso obiettivi che nessuno ha mai osato rimettere in discussione. La velocità dell’esecuzione, in questi casi, è un velo perfetto: nasconde l’assenza totale di riflessione sul fine. Guardare una lavagna di progetto significa allora porre una domanda che precede ogni metrica, ogni grafico, ogni barretta colorata: quella sul senso del lavoro, prima ancora che sul suo procedere.
Chiamerei questa condizione cecità teleologica: l’organizzazione scambia la coerenza interna di un piano con la sua aderenza alla realtà, come chi ammira la perfezione geometrica di una mappa senza accorgersi che il territorio, nel frattempo, ha cambiato forma. Il risultato è una forma particolare di stupore collettivo: quello con cui interi gruppi scoprono, sempre troppo tardi, di aver costruito con cura maniacale la cosa sbagliata.
Confermare invece di capire
Da questa confusione fra produrre e agire nasce una seconda malattia, gemella e complementare: la trasformazione dei dati, da strumenti di comprensione, in strumenti di conferma.
In ogni progetto arriva un momento, quasi sempre senza che nessuno se ne accorga, in cui si decide se i dati serviranno a capire o a confermare. La differenza è enorme quanto quella fra aprire una porta e murarla. Un gruppo che costruisce una retrospettiva con domande aperte si espone al rischio, salutare, di scoprire qualcosa che non sapeva.
Un gruppo che costruisce un rapporto scegliendo solo gli indicatori che raccontano una storia rassicurante sta conducendo un processo con la sentenza già scritta prima del verdetto. Nel primo caso nasce conoscenza. Nel secondo nasce consenso, che della conoscenza è l’imitazione più pericolosa, il sosia perfetto capace di ingannare anche chi lo produce.
Chi lavora nella gestione dei progetti informatici conosce questo fenomeno con un soprannome quasi affettuoso: watermelon project, verde fuori, rosso dentro, come l’anguria d’estate. Lo stato del progetto, misurato con la scala che nel Regno Unito la Government Major Projects Portfolio usa per valutare la fiducia nella realizzazione, rosso, ambra, verde, con le sfumature intermedie ambra-rosso e ambra-verde, resta ostinatamente verde per settimane, mentre sotto la superficie le crepe reali si moltiplicano in silenzio. Segnalare il rosso, del resto, significa prendersi una responsabilità, ammettere che il piano iniziale era sbagliato, esporsi a una reazione che nessuno desidera affrontare.
L’espressione circola con tale regolarità nella pratica professionale perché fotografa un incentivo quasi universale: chi comunica lo stato di un progetto raramente mente per cattiva fede. Più spesso risponde a una struttura di ricompense che premia le buone notizie e punisce senza pietà le cattive.
Lo stesso meccanismo produce le cosiddette vanity metrics, le metriche di vanità di cui parlò per primo, mi pare, Eric Ries nel suo libro sulla lean startup: indicatori che sembrano misurare la salute di un’organizzazione e in realtà misurano solo il movimento. Velocità in crescita, punti storia chiusi, tappe rispettate: numeri che si gonfiano come palloncini, belli da guardare, incapaci di dire se il prodotto risponda a un bisogno reale.
Un piano di progetto che non contempla le condizioni del proprio fallimento è, in fondo, un atto di fede. Eppure moltissimi diagrammi di Gantt vengono trattati proprio così, come tavole sacre da difendere anziché mappe da verificare sul campo. La prova empirica del piano viene rimandata all’infinito, perché affrontarla significherebbe ammettere che l’ipotesi di partenza potrebbe crollare. Il piano diventa allora una profezia che si autoavvera, difesa a ogni costo contro la realtà che la smentisce giorno dopo giorno.
Costruire uno strumento di controllo come dispositivo di verifica, e non di conferma, significa progettare un cruscotto capace di dare anche cattive notizie. Significa disegnare il percorso critico, quella catena di dipendenze la cui rottura fa crollare l’intero edificio del progetto, in modo che la sua violazione produca un allarme forte e chiaro, non un elegante riposizionamento dei numeri.
Se una dipendenza salta, il piano originale è stato smentito dai fatti. A quel punto si aprono due strade, e una sola conduce da qualche parte: accogliere l’informazione e ripianificare, oppure ignorarla per tenere il cruscotto verde. La prima richiede coraggio, e produce apprendimento. La seconda richiede solo inerzia, e produce quel genere di fallimenti che, col senno di poi, tutti dicono di aver previsto e nessuno ha mai avuto il coraggio di segnalare per tempo.
La saturazione del canale
La terza conseguenza della perdita della seconda memoria è la saturazione del canale comunicativo, e la metafora giusta arriva dritta dalla radiotecnica: quando il segnale in ingresso supera la soglia di guardia dello stadio d’ingresso di un ricevitore, l’apparecchio smette di amplificare il messaggio e restituisce solo un ronzio indistinto. Più energia in ingresso, meno informazione in uscita: un paradosso che chiunque abbia lavorato con un ricetrasmettitore conosce fin troppo bene.
Gruppi con quattordici canali di messaggistica aperti, tre strumenti di gestione progetti sovrapposti, e una riunione quotidiana di quarantacinque minuti, possono produrre meno conoscenza utile di un gruppo che si ferma, una volta alla settimana, davanti a una lavagna bianca. Sembra un controsenso, e forse lo è, ma è proprio questo il punto.
Avere accesso ai dati non equivale a comprendere. Comprendere richiede la capacità di collegare, contestualizzare, separare il segnale dal rumore. Richiede, soprattutto, silenzio: quello spazio cognitivo in cui le informazioni smettono di essere stimoli e diventano, finalmente, materia di pensiero.
Edgar Morin, in un libro breve quanto denso dedicato alla riforma del pensiero, ha dato un nome preciso a questa patologia, se ben ricordo. Il problema contemporaneo, scriveva, riguarda l’incapacità di trasformare l’informazione in conoscenza, più che la scarsità dell’informazione in sé. Una testa ben fatta, prima ancora di essere piena, deve saper organizzare. Senza questa capacità, accumulare informazione produce solo rumore, mai intelligenza: come riempire un magazzino di casse sigillate senza sapere cosa contengano.
A questo si aggiunge un secondo problema, che riguarda non la quantità delle notizie ma la loro qualità. Amy Edmondson studiò, negli anni novanta, i reparti di degenza di due ospedali, misurando i tassi di errore nella somministrazione dei farmaci in unità infermieristiche diverse.
Il risultato, giudicato all’epoca controintuitivo, fu che le unità con un clima di lavoro migliore, secondo la valutazione degli stessi infermieri, registravano tassi di errore più alti, non più bassi.
Un dato che sulle prime spiazza, e infatti la stessa Edmondson mise subito in guardia dal fraintenderlo: non vuol dire che i gruppi migliori sbaglino di più, vuol dire che quei gruppi individuavano e dichiaravano un numero maggiore degli errori realmente commessi, mentre altrove gli stessi errori restavano nell’ombra, mai riconosciuti.
Lo studio, per onestà, fotografava un solo istante nel tempo, e non permette di stabilire con certezza quale delle due cose venga prima, il clima di gruppo o l’abitudine a segnalare.
Qualche anno più tardi, studiando decine di gruppi di lavoro in un’azienda manifatturiera, Edmondson introdusse un concetto che avrebbe fatto scuola: la sicurezza psicologica di gruppo, la convinzione condivisa che l’ambiente sia sicuro per prendersi rischi interpersonali, come ammettere un errore davanti ai colleghi.
Mostrò che questa convinzione è legata al comportamento di apprendimento del gruppo, mentre la percezione della propria efficacia, isolata la sicurezza psicologica, non lo è: è il comportamento di apprendimento, non la sicurezza psicologica presa da sola, a fare da ponte verso le prestazioni.
Le due ricerche, lette insieme, non autorizzano lo slogan facile secondo cui i gruppi migliori sbagliano meno e lo ammettono di più. Mostrano qualcosa di più sottile, e forse di più importante: il numero di errori che un’organizzazione registra dipende in larga parte dalla sua capacità di vederli e dichiararli, e questa capacità è a sua volta figlia del clima psicologico del gruppo.
L’implicazione per chi gestisce progetti resta diretta come una freccia. Se il rapporto fra buone e cattive notizie che raggiunge chi decide è quasi interamente positivo, questo non è di per sé un segnale di salute. Può essere, con pari o maggiore probabilità, il segnale che il canale è sordo alle cattive notizie, non che le cattive notizie non esistano.
Configurare la capacità di un gruppo dentro uno strumento di portafoglio progetti è una scelta che ha poco a che fare con la matematica delle risorse. Riconoscere che un gruppo ha un limite di assorbimento significa accettare che l’attenzione umana è una risorsa finita, esauribile come il carburante di un motore, e che superare quella soglia degrada il lavoro invece di accelerarlo.
La distinzione fra occupazione e valore prodotto è elementare, quasi banale a dirsi, eppure resta invisibile alla maggior parte degli strumenti di misurazione, che contano le ore impiegate senza mai chiedersi se quelle ore abbiano generato comprensione o soltanto movimento.
Il quadro clinico
Le tre conseguenze, la confusione fra produrre e agire, la trasformazione dei dati in strumenti di conferma, la saturazione del canale, disegnano insieme un quadro clinico coerente, quasi un manuale di patologia organizzativa. Le organizzazioni che ne soffrono sono sommerse di informazioni, eppure decidono, giorno dopo giorno, sulla base di una rappresentazione della realtà che ha smesso da tempo di corrisponderle.
Ogni strumento ha un punto cieco, ed è lì che si annidano i problemi più gravi. Esistono progetti naufragati con tutte le barrette verdi accese fino all’ultimo giorno, gruppi che hanno rispettato ogni tappa e ogni scadenza per poi scoprire, al momento del rilascio, che il prodotto finale rispondeva a domande che nessun utente si era mai posto: un trionfo di esecuzione, un fallimento di senso.
Le organizzazioni che rinunciano a interrogare i propri presupposti perdono, col tempo, le parole stesse per nominare i propri errori. E chi non sa più nominare un errore è condannato a ripeterlo, con la regolarità ostinata di un meccanismo che nessuno ha il coraggio di fermare.
Davanti a ogni cruscotto, la domanda che precede tutte le altre riguarda la sua stessa configurazione: quello strumento mostra anche ciò che chi lo ha commissionato preferirebbe non vedere? Un cruscotto le cui impostazioni producono sempre e solo conferma delle aspettative di chi lo legge non serve a verificare la realtà, serve a confortare chi guarda. E il conforto, nella gestione dei progetti, è il preludio più affidabile del disastro.
Nella prossima puntata cambiamo registro: da qui in poi la serie continua sul debito di conoscenza, la metis dei tecnici e due casi celebri di interfacce fallite, il Mars Climate Orbiter e Knight Capital.
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