Calogero Bonasia

"La terza riunione"

Durante un progetto di trasformazione digitale al quale ho lavorato, il gruppo incaricato della realizzazione partecipava ogni giorno a tre riunioni. In ciascuna si percorrevano più o meno gli stessi elementi: attività aperte, scadenze, impedimenti, richieste del cliente. Le informazioni erano già registrate nel sistema di gestione del lavoro e venivano aggiornate con una certa regolarità. Eppure tornavano, quasi immutate, in tre conversazioni successive.

La spiegazione più immediata è lo spreco. Tre riunioni sullo stesso insieme di dati sembrano una duplicazione facile da eliminare. Questa diagnosi coglie il costo visibile, ma trascura la funzione che quelle riunioni avevano assunto. Se bastasse leggere lo stato delle attività, la prima riunione sarebbe già superflua. La ripetizione indicava invece che il sistema informativo e il processo decisionale non coincidevano, una distinzione che ho esaminato anche in Trasmissione, significazione, decisione. Il primo registrava ciò che stava accadendo; il secondo non disponeva di un percorso altrettanto chiaro per stabilire che cosa fare.

La differenza riguarda il tipo di informazione che circola. Un aggiornamento descrive una condizione: una consegna è in ritardo, un requisito rimane incerto, un’attività è bloccata. Una decisione modifica quella condizione: assegna una responsabilità, sceglie tra alternative, accetta un rischio, cambia una priorità oppure rinvia consapevolmente la scelta. Quando i due piani vengono trattati allo stesso modo, le persone leggono ad alta voce ciò che il sistema contiene e lasciano senza forma le questioni che richiedono giudizio e autorità.

Nel caso che osservavo, tre difficoltà decisive rimanevano ai margini della discussione. Alcuni utenti rifiutavano il nuovo sistema; una parte dell’infrastruttura precedente non era compatibile con la soluzione; nel gruppo cresceva una tensione che cominciava a incidere sul lavoro.

Le riunioni continuavano a esaminare date e avanzamenti. I problemi capaci di cambiare il progetto comparivano come osservazioni laterali, oppure non entravano affatto nell’ordine del giorno. La tecnologia rende visibile soltanto una parte del processo: il resto deve essere riconosciuto e portato nella discussione da chi conosce il lavoro.

Questa esclusione non richiede di attribuire intenzioni a qualcuno. Un’organizzazione può dichiarare che una riunione serve a governare un progetto e, nella pratica, usarla per confermare che il processo formale è stato seguito. Argyris e Schön distinguono tra la teoria dichiarata e quella che si ricava dalle azioni effettive. La distanza emerge nei criteri con cui si selezionano gli argomenti, nel tempo assegnato a ciascuno e nel tipo di esito che viene considerato sufficiente. Una riunione presentata come luogo di decisione può funzionare, nei fatti, come rito di rendicontazione.

L’ordine del giorno svolge quindi una funzione più importante di quella amministrativa. Stabilisce quali questioni ottengono accesso al tempo comune e all’autorità disponibile. Per entrarvi, un problema deve spesso assumere una forma riconoscibile: occorre nominarlo, mostrare gli elementi che lo rendono rilevante, indicare quale scelta manca e chiarire chi può compierla. Se nessuno costruisce questo passaggio, il problema continua a produrre effetti nel lavoro senza diventare materia di governo.

Il modello del garbage can, proposto da Michael Cohen, James March e Johan Olsen, aiuta a comprendere una parte di questo fenomeno. Nelle organizzazioni caratterizzate da preferenze incerte, tecnologie poco chiare e partecipazione variabile, problemi, soluzioni, partecipanti e occasioni di scelta possono seguire percorsi parzialmente indipendenti. Una decisione dipende anche dal momento in cui questi flussi riescono a incontrarsi. Applicato con cautela, il modello mostra perché la semplice presenza di un problema e di una persona competente non garantisca che il problema venga affrontato. Serve un’occasione di scelta costruita in modo da collegare la questione all’autorità necessaria.

Anche la distinzione di Meyer e Rowan tra struttura formale e attività effettive offre un criterio utile. Regole, ruoli e procedure possono conferire ordine e legittimità all’organizzazione mentre il lavoro quotidiano segue connessioni diverse.

La riunione può rispettare il calendario, produrre un verbale e confermare la distribuzione ufficiale delle responsabilità, lasciando però irrisolto il circuito attraverso il quale una difficoltà operativa diventa una scelta vincolante. La forma rimane intatta; la capacità di intervenire si indebolisce.

Per questo motivo la qualità di una riunione non si misura soltanto durante il tempo trascorso insieme. Comincia prima, nella preparazione degli argomenti, e si verifica dopo, quando gli esiti rientrano nel lavoro. Uno studio di Král, Králová e Šimáček ha analizzato proprio le interazioni che precedono, accompagnano e seguono le riunioni.

I risultati, basati sulla percezione dei partecipanti, associano l’integrazione degli esiti nelle attività successive a una maggiore efficacia percepita. Il dato non dimostra da solo un miglioramento oggettivo delle prestazioni; richiama però un punto concreto: una decisione che non modifica il sistema di lavoro rimane fragile, anche quando è stata formulata chiaramente.

Una disciplina operativa può partire dalla separazione tra informazione consultabile e questione da decidere. Prima della riunione, gli aggiornamenti ordinari vengono registrati e letti nel sistema. Nell’ordine del giorno entrano gli elementi per i quali manca una scelta: il fatto osservabile, le conseguenze già visibili, le alternative praticabili, il soggetto che dispone dell’autorità necessaria.

Durante la riunione si confrontano interpretazioni e vincoli, poi si decide oppure si esplicita la condizione che impedisce di farlo. Dopo la riunione, il sistema conserva la scelta, il responsabile dell’azione, le condizioni ancora aperte e la data in cui verificare l’esito.

Questo schema evita di assegnare alla riunione compiti che strumenti condivisi possono svolgere meglio. Consente anche di valutarne il risultato senza ricorrere a indicatori ornamentali. Al termine, deve essere possibile riconoscere quali condizioni del lavoro sono cambiate.

Se l’unico prodotto consiste nella conferma di informazioni già disponibili, il gruppo ha consumato attenzione senza aumentare la propria capacità di agire. Se una questione è stata rinviata, il rinvio deve avere una ragione, un responsabile e un momento di riesame; altrimenti equivale alla sua espulsione silenziosa dal processo decisionale.

La frequenza, presa da sola, offre poche indicazioni. Durante un incidente grave, una migrazione delicata o una fase di rilascio, incontri ravvicinati possono essere indispensabili. Una sola riunione settimanale può invece riprodurre lo stesso rito con un costo meno visibile. Conta il rapporto tra ciò che è cambiato, il giudizio richiesto e l’autorità presente. La cadenza dovrebbe seguire questo rapporto, invece di sostituirlo.

Nel progetto delle tre riunioni, il problema principale non riguardava dunque il numero degli incontri. Il numero rendeva evidente una difficoltà più profonda: le informazioni percorrevano il processo con regolarità, mentre i problemi decisivi non disponevano di una via altrettanto definita. Ridurre le riunioni senza correggere questo squilibrio avrebbe soltanto abbreviato il rito. Occorreva cambiare la regola di accesso alla decisione.

La terza riunione acquista senso quando, dopo le prime due, è emerso un fatto nuovo che richiede interpretazione condivisa, una scelta o un’assunzione esplicita di responsabilità. Negli altri casi, il sistema dovrebbe parlare da sé. Il tempo comune può allora tornare alla sua funzione più cogente: portare i problemi reali davanti a chi ha il compito e l’autorità di modificarne il corso.

Riferimenti

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